Im Scrum Guide schreiben Ken Schwaber und Jeff Sutherland kurz und knapp, dass der Scrum Master für das Verständnis und die Durchführung von Scrum verantwortlich sei. Er solle dafür sorgen, dass das Scrum Team alle Praktiken und Regeln von Scrum hinreichend einhält. Klingt recht simpel, nicht? Also schnell zu einem zweitägigen Professional Scrum Master Training angemeldet, das PSM I Assessment erfolgreich absolviert und schon ist man Scrum Master, wie er im Buche steht? Scrum Master sein geht dann sicher auch nebenbei? Nein, und bitte, nicht so eilig!
Agile Software-Entwicklung wirklich ans Fliegen bringen
Agile Software-Entwicklung verspricht mehr Flexibilität, kürzere Time-to-Market, schnelles Feedback, direkte Kommunikation, Wettbewerbsvorteile durch wertorientiertes Vorgehen und vieles mehr. Aufgabe und Anspruch des Scrum Masters muss es sein, dem Team und der Organisation zu helfen, die Zusammenarbeit zu fördern, um diese Vorteile wirklich zu erreichen. In der Praxis fangen dabei die Probleme auf Teamebene an. Beispielsweise sind die Teams zu groß, nicht adäquat besetzt oder zu klein und nicht mit allen erforderlichen Skills ausgestattet. Zudem trifft man oft auf Teams, die die Scrum-Regeln nach „Schema F“ befolgen, aber noch kein agiles Mindset haben und denen Selbstorganisation sehr schwer fällt. Manche Teammitglieder tun sich schwer mit Transparenz und offener, direkter Kommunikation, weil es sie aus ihrer Komfortzone lockt.
Darüber hinaus ist häufig die Arbeitsumgebung nicht auf agile Zusammenarbeit ausgerichtet. Die Teammitglieder sind über mehrere Flure und Büros verteilt und/oder Remote-Arbeit mit Screensharing-, Instant-Messaging und Kolloborationssystemen wird durch die vorhandene Infrastruktur nicht gut genug unterstützt. Allzuoft mangelt es auch an Whiteboards, Flipcharts und anderen Arbeitsmitteln.
Während man hier die notwendigen Veränderungen noch relativ einfach herbeiführen kann, wird es auf der organisatorischen Ebene und auf Prozessebene schon erheblich schwieriger. Hierarchische Strukturen und bürokratische Prozesse bremsen die agile Entwicklung. Selbstorganisation in den Teams wird von den Führungskräften als Kontrollverlust empfunden, was häufig zu steigendem Reporting und Micromanagement führt. Mangelnde Transparenz und individuelle Ziele sorgen für Silo-Denken. Fehlt es beispielsweise an einer klaren und breit kommunizierten Produktvision und -strategie, können die Scrum Teams nicht selbstorganisiert handeln. In vielen Fällen wird das Produktmanagement auch nicht als Innovationstreiber und Problemlöser angesehen, sondern als Verwalter und Koordinator für die Umsetzung von Anforderungen aus den Fachbereichen (aka. JIRA-Monkeys). Kernaufgaben des Produktmanagements wie Analytics (z.B. Webtracking, SEO) sind in anderen Abteilungen aufgehängt. Zudem versäumt man es die Nutzer einzubinden, denn man unterliegt dem Trugschluss, zu wissen was die Nutzer wirklich brauchen.
Disziplin und Konsequenz
Darüber hinaus scheitert die erfolgreiche Einführung der agilen Software-Entwicklung schlicht und einfach an der erforderlichen Disziplin und Konsequenz. Beispielsweise werden neue Anforderungen nicht über den Product Owner eingebracht, sondern „von der Seite“ an das Development Team herangetragen.
Die Liste der schwierigen Randbedingungen und Hindernisse könnte man hier beliebig fortsetzen.
Der Scrum Master hat die schwierige Aufgabe, diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen und für eine kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit zu sorgen, so dass durch das Team optimale, wertvolle Ergebnisse erzielt werden können. Dies erfordert exzellente soziale Kompetenzen, z.B. Empathie, Konfliktkompetenz, Hilfsbereitschaft und Kommunikation. Der Scrum Master sollte ein guter Zuhörer mit solidem technischen Verständnis einerseits und hinreichendem Fachwissen (aus der Fachdomäne des Produktes / Projektes) andererseits sein. Idealerweise bringt er ein gutes Gespür für Risiken und Konflikte mit und ist ein versierter Moderator, um aufkeimende Konflikte und unsinnige Diskussionen rechtzeitig zu unterbinden. Manchmal muss ein Scrum Master die Meinung bzw. Position des Teams gegenüber externen Stakeholdern vertreten. Dazu benötigt er Rückgrat und Überzeugungskraft. Ein klares Mandat der Organisation (bzw. des Vorgesetzten) und „die Erlaubnis“, Probleme offen anzusprechen, sind dafür eine wichtige Grundlage. Außerdem muss der Scrum Master für das Team und den Product Owner jederzeit ansprechbar sein, auch wenn er noch andere Tätigkeiten auf seiner ToDo-Liste hat.
Der ScrumMaster…
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