Menschen bilden Gruppen. Manchmal interessenbasiert und freiwillig wie bei Fangruppen, manchmal strukturell bedingt wie in der eigenen Familie –und manchmal von außen bestimmt und aufgabenbezogen. Wie in Scrum-Teams. 

Allen Gruppen gemeinsam ist, dass sie Systeme menschlicher Interaktion herausbilden, die schnell ein Eigenleben entwickeln. Dieses Eigenleben ist einerseits notwendig, z. B. für selbstorganisiertes Arbeiten, andererseits kann es aber auch zu negativen Ergebnissen führen. 

Gruppen benötigen ein gewisses Maß an Zusammenhalt, um gut zu funktionieren. Wie gut der Zusammenhalt innerhalb unserer Gruppe ist, hängt von der Entitativität ab. Campbell (1958) beschreibt damit ein Maß für den wahrgenommenen Zusammenhalt. Häufige Interaktionen, gemeinsame Ziele und Handlungsergebnisse wirken sich positiv auf die Entitativität aus. Der Begriff ist gleichbedeutend mit der Gruppenkohäsion und im Kontext von Group Think wichtig.

In der agilen Softwareentwicklung haben sich Scrum-Teams etabliert, die selbstorganisiert an gemeinsamen Zielen arbeiten. Der Scrum-Master ist für die Rahmenbedingungen verantwortlich, die eine produktive Arbeit des Teams ermöglichen. Die Rahmenbedingungen umfassen technische, fachliche und soziale Aspekte. Vor allem die sozialen Aspekte werden häufig vernachlässigt. Und das führt dazu, dass soziale Gruppenprozesse die Arbeit behindern.  

Für Scrum-Master ist es daher unabdingbar, Prozesse und Phänomene innerhalb von Gruppen zu kennen, um die optimale Zusammenarbeit aller Team-Mitglieder sicherstellen zu können. 

Insbesondere in der Retrospektive ist es wichtig, die Entscheidungsfähigkeit des Teams herzustellen, um Verbesserung im nächsten Sprint zu generieren. In der Planung von Maßnahmen ist es daher wichtig, die Gruppenprozesse so zu steuern, dassgroup think reduziert wird.

Was ist Group Think?

Die positiven Effekte eines guten Teams, wie Wissensaustausch oder kompetenzbasierte Aufgabenteilung, können nur genutzt werden, wenn der Scrum-Master die Gruppenprozesse identifiziert und in seiner Arbeit berücksichtigt.   

Neben den prozessualen Problemen in einer Gruppe kann es zu einem Phänomen kommen, das auf den ersten Blick eigentlich positiv wirkt. Nach Janus (1971) kann durch group think (Gruppendenken) die Solidarität untereinander für die Gruppe wichtigerwerden, als sachlich richtige Entscheidungen zu treffen. Die Gruppe entwickelt einen Grad an Zusammenhalt, an Entitativität, der kontraproduktiv ist. Sie beginnt, ein Gefühl der Unfehlbarkeit zu entwickeln. Der steigende Anpassungsdruck verleitet die Mitglieder dazu, abweichende Meinungen zu zensieren und Abweichler auszuschließen. Außenstehende oder Fremdgruppen werden stereotypisiert und auf vereinfachte Art und Weise betrachtet. Entscheidungsprozesse werden fehlerhaft, da Risiken und Alternativen ausgeblendet werden und keine sinnvolle Informationssuche mehr stattfindet. Autoritäre Führung, hoher Stress und Isolation der Gruppe begünstigen die Entstehung von group think. 

Gerade Scrum-Teams sind systembedingt anfällig für dieses Problem. Sie stehen unter sehr hohem Leistungsdruck und sind in der Organisation oft die ersten, die agil arbeiten. Sie erleben hohen Stress und agieren isoliert.  

5 Scrum-Master Methoden, um group think zu reduzieren und Entscheidungsfähigkeit zu stärken

Unparteiisch bleiben 

Verhärten sich die Fronten in einem Meeting und es entstehen zwei extreme Meinungen, sollte der Scrum-Master unparteiisch bleiben und keine der Seiten bevorzugen. Der Scrum-Master muss zwischen team-internen Parteien vermitteln.  

Fremdmeinungen einholen 

Damit neue Perspektiven in der Lösungsfindung möglich werden, kann der Scrum-Master Meinungen von Außenstehenden einholen. Also eine Meinung, die nicht vom Gruppenzusammenhalt geprägt und daher tendenziös ist. Beispielsweise kann es hilfreich sein einen Experten für neue Technologien oder Tools einzuladen, um dem Team neue Methoden näher zu bringen und eine dynamischere Entscheidungsfindung zu bewirken. 

Untergruppen bilden 

Um die Gruppendynamik zu steuern, kann der Scrum Master auch Untergruppen bilden, die getrennt voneinander arbeiten und ihre Ergebnisse erst im Anschluss miteinander diskutieren. Dies führt zu einer Lockerung der Gruppendynamik. In einer unserer Retrospektiven konnten wir erst vor kurzem durch mehrere Arbeitsgruppen sehr unterschiedliche Ergebnisse generieren und einen breiteren Einblick in das Thema Führung mit OKRs gewinnen. Es ging darum, wie wir OKRs nutzen wollen und wie gut sie im Unternehmen funktionieren. 

Namenlos abstimmen 

Durch anonyme Abstimmungen oder Abfragen von Meinungsbildern kann von jenen Mitgliedern, die sich aus Angst zurückhalten oder zu sehr anpassen, die unverzerrte Meinung eingeholt werden. Alternative Perspektiven kommen mehr in Sicht. In vielen unserer Projekte sind Entwickler mit heterogenen Erfahrungen und Fähigkeiten, sodass das Schätzen beim Planning Poker von erfahrenen Kollegen dominiert wird. Wenn die Karten verdeckt gemischt werden und etwas anonymer geschätzt wird, ist es wahrscheinlicher ehrlichere Meinungen zu bekommen. Diese werden anschließend natürlich trotzdem diskutiert. 

Anwalt des Teufels 

Eine direkte Option ist es, ein Gruppenmitglied „offiziell“ als Anwalt des Teufels zu ernennen, der eine ablehnende Haltung gegenüber allen Lösungsvorschlägen einnimmt. Die klare und für alle ersichtliche Rollenzuweisung sorgt dafür, dass abweichende Meinungen systematisch hervorgelockt werden, um den Anwalt des Teufels für sich zu gewinnen. Er „sprengt“ die Fesseln der Entitativität, da er keine gruppenkonforme Akzeptanz benötigt.

Fazit

Wir haben gesehen, dass Group Think ein Phänomen ist, für das Scrum Teams besonders anfällig sind, weil Entwickler-Teams oft Pioniere in der Umsetzung von Scrum sind und der nötige Austausch nach außen notwendig wäre. Als Scrum Master muss man gruppendynamische Prozesse erkennen. Die vorgestellten Methoden können dabei helfen, die Dynamiken von Teams positiv zu beeinflussen. Aufgabenbezogene  Gruppen finden wir in der Arbeitswelt  jedoch auch über die Grenzen von Scrum hinaus. So können die Aufgaben des Scrum Masters im weitesten Sinne ebenso auf Abteilungsebene von einer Führungskraft gefordert werden, wenn die beschriebenen Effekte in Arbeitsgruppen wirksam werden.

In diesem Zusammenhang empfehlen wir Ihnen unseren Workshop Das Ich in agil.